Barajar y dar de nuevo en el mundo de las finanzas

por Gabriel Holand y Elvia Zacher

Los grandes bancos globales están compitiendo en una carrera por aplicar los últimos avances al negocio que desarrollan. Su objetivo es quedarse con nuevas porciones de mercado, aprovechando la ubicuidad tecnológica que permite trascender las barreras geográficas. Los desafíos son claros y la meta es aumentar las carteras de clientes, de la mano de una reducción acelerada de los costos tanto operativos como de distribución y ventas. Incluso, también reemplazando sucursales físicas por unidades de negocios virtuales. Se engrosan así sus beneficios.

Del lado de los clientes coexisten, en los extremos, dos formas de transitar semejantes transformaciones. Hay quienes se alegran de poder interactuar con “máquinas” desde su casa, desde su trabajo, o simplemente caminando por la calle -sin tener que ver a ningún ser humano para sus transacciones-, pero muchos otros, en cambio, se lamentan por la “deshumanización” de los servicios. Asumamos que esos sentimientos se mantendrán durante muchos años, en tanto coexistan nuevas y viejas generaciones de clientes.

Sin embargo, para diversos bancos de la región latinoamericana el panorama pinta más complejo. Porque en su realidad convive la menor disposición de recursos económicos para implementar transformaciones tecnológicas de alto impacto y, por el otro lado, grandes segmentos de economía informal, que conlleva, entre otros factores, un alto manejo de dinero físico en vez de electrónico y, por ende, una creciente dificultad para la bancarización de usuarios.

Al mismo tiempo empiezan a tomar impulso en nuestro país y en América Latina las fintech, nuevos jugadores que, en principio, seducen a los usuarios más jóvenes y a los ya bancarizados. Pero tienen como un objetivo conquistar la gran cuota de mercado no bancarizado. Muchos de estos players, sobre todo en los países más desarrollados, tienen la enorme ventaja de la escalabilidad global. Y también disponen de un bolsillo más amplio para invertir en tecnología, entrenamiento y captación de talentos.

Por primera vez estamos ante entidades que operan globalmente, más allá de las normativas locales. Eso deja en una zona gris, por ejemplo, a las regulaciones locales sobre la capacidad de captar depósitos del público, exclusiva de las entidades financieras reguladas por el Banco Central, exigiendo cierta responsabilidad patrimonial como contrapartida. Sin embargo, las grandes comercializadoras de productos online ofrecen otros beneficios difíciles de igualar, como la retribución de los saldos que los clientes dejan en sus cuentas de efectivo o wallets, a la espera de nuevas compras.

Quedan pocas dudas: la realidad va más allá de la norma. Porque… ¿es viable cuestionar la capacidad patrimonial del unicornio Mercado Libre, la empresa con mayor capitalización bursátil de la Argentina, con un valor de 20 billones de dólares, y dudar de su potencial para asumir responsabilidades frente a los clientes?

Dado que la lucha está planteada, sería útil preguntarse cuál es el camino a recorrer por la banca tradicional con el fin de sobrevivir en el mercado, cada cual a la velocidad que quiera y pueda imprimirle a su operatoria.

En primer lugar, vale destacar que el desarrollo del negocio bancario conlleva una serie de procesos dinámicos para lograr el éxito comercial, dentro de un esquema normativo e involucrando herramientas tecnológicas y, sobre todo, una cantidad importante de personas. La clave está en cómo potenciamos los recursos humanos -de diferentes edades y experiencias- para que participen de este camino.

Un punto esencial radica en enfocarse en el entrenamiento de los equipos para gestionar los nuevos escenarios hacia la transformación tecnológica y la digitalización. Dicho de otra manera, el reto está en cómo hacer, desde el management, para potenciar las nuevas habilidades requeridas en los equipos de personas para que, por ejemplo, las que se relacionan con clientes potenciales y reales puedan inducirlos al uso de las nuevas herramientas y procesos. O cómo lograr estrechar el vínculo entre los recursos humanos y los clientes, profundizando el conocimiento y la confianza y simplificando la gestión y la toma de decisiones vinculadas a sus finanzas personales.

La transformación tecnológica que deja un escenario convulso y versátil sucede en medio de un entorno organizacional estructurado para modelos de negocio añosos, algo distantes de la filosofía de entender que el cliente está en el centro de todo.

En esos modelos todavía suelen observarse conflictos de intereses interdepartamentales, porque se priorizan los objetivos de las áreas sobre los de la organización y los de esta ultima sobre los de los usuarios. Dicho de otra manera, si el proceso requiere una “Guía del Usuario” por no ser intuitivo y simple, ya no sirve.

¿Qué herramientas ayudarán a los ejecutivos de bancos a comprender y asimilar el lenguaje y a tener una actitud de servicios más adecuada hacia los diferentes grupos etarios que componen la cartera? Es un punto especial a pensar, sobre todo en un momento en el cual, para quienes atienden personas, vale más la empatía, el conocimiento de aplicaciones tecnológicas y la vocación de servicio que poseer un título universitario tradicional o una experiencia en el negocio. También vale preguntarse qué se puede hacer para que nuestros equipos comprendan los nuevos riesgos comerciales que aparecen con la gestión de datos en forma masiva.

Todo lo enunciado genera un entorno de negocios menos predecible, con nuevos jugadores y con herramientas de gestión que se incorporan con intensidad creciente y que van asestando importantes golpes a las estructuras y los pensamientos tradicionales.

Esta realidad impacta también en la responsabilidad social empresaria de los bancos como actores de trayectoria y fundamentales en la sociedad. Porque la industria sabe que la mayor productividad y la digitalización de servicios viene de la mano de la necesidad de disminuir las estructuras y la cantidad de personal, con perfiles mucho más entrenados, especializados y eficientes.

Entonces será imprescindible entender qué curso se seguirá con las personas que se desplazarán de la actividad bancaria, saber cómo reentrenarlas para que puedan adaptarse y trabajar en nuevas demandas del mercado, en otras actividades y en negocios, generando el menor impacto social negativo posible. Aprender de las diferentes crisis en la banca internacional, actuando en forma responsable, facilitando la transición tecnológica y de negocio.

Las próximas oportunidades serán para aquellos que puedan provocar cambios rápidos, desafiando sus estructuras y modelos de gestión, desaprendiendo e incorporando nuevos conocimientos en poco tiempo y al menor costo posible. Porque la tecnología no espera, se transforma exponencialmente hacia dimensiones que nunca antes habíamos imaginado.

Los desafíos son importantes y, dado que la tecnología puede obtenerse mediante la compra o el desarrollo de alianzas, la clave está en nuestros recursos humanos, su motivación y su entrenamiento, para que puedan actuar en los nuevos escenarios que rápidamente tendrán lugar en la banca y las finanzas.

Nota original publicada el 26 de mayo de 2019 en Diario La Nación 

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